– Дмитрий Николаевич, лет 10-15 лет существовал областной исполнительный орган – Управление печати и массовой информации. Создание нового департамента – это его возрождение?
– Трудно ответить однозначно. В период существования управления, насколько мне известно, было много сделано правильных вещей, в том числе нынешним главой Свердловского творческого Союза журналистов Александром Левиным. Но сегодня время диктует новые подходы. Цель создания нашего департамента – это реализация мер, направленных на поддержку и стратегическое развитие муниципальной и независимой прессы региона и адаптация традиционных медиа в новых информационных реалиях. Сразу подчеркну, что инициатива создания департамента печати и массовой информации губернатора Свердловской области происходила, что называется, снизу. Редакции, которые в свое время были государственными, находились в областном подчинении или работали в муниципалитетах, сталкивались с целым рядом отраслевых и неотраслевых проблем, большей частью политических. И видя, насколько сложно эти проблемы решаются, а точнее – вовсе не решаются, почувствовали необходимость такого отраслевого органа.
– Каковы конкретные задачи департамента?
– Основных задач три. Первая – это реализация проектов господдержки городских и районных изданий, так называемых малых медиа, причем как печатных, так и электронных, а в перспективе и сетевых. Важно: речь идет не о Екатеринбурге, а городах и районах области. Вторая задача – обучение и переобучение сотрудников редакций. Ведь мы прекрасно понимаем состояние журналистских кадров. Даже в областном центре, я уверен, каждый из вас скажет, что оно не блестящее. В районах и городах области, пожалуй, эта проблема еще острее. И третья задача департамента – быть отраслевым органом по связям с медийными и околомедийными организациями. Иначе говоря – коммуникатором по отраслевому признаку, ответственным за связи с такими структурами, как Союз журналистов России, и другими общественными медийными организациями, а также с Федеральной антимонопольной службой, Роскомнадзором, Российской телевизионной и радиовещательной сетью, Почтой России, Роспечатью и другими.
– Существовала ли какая-то аналитическая основа вашей работы с малыми медиа?
– Для того, чтобы куда-то идти, действительно, надо понимать, откуда ты идешь. Поэтому еще до создания департамента мы начали анализировать ситуацию. Мы провели очень серьезное исследование, в котором приняли участие руководители 74 средств массовой информации. Выводы получились неутешительны. К сожалению, на малые медиа, особенно те, что находились в муниципальном подчинении, принято смотреть только с точки зрения политики. И никто не рассматривает их с точки зрения бизнеса и никто не занимался их бизнес-коммуникацией и развитием. Стало очевидно: нужно менять прежние подходы к этим изданиям и строить некую новую базу взаимоотношений.
– Какие основные проблемы мешают малым СМИ быть по-рыночному успешными?
– Исследование подтвердило также наличие ряда проблем, связанных с обучением редакционных кадров. Оказывается, у нас в области 52 % СМИ (речь не идет о Екатеринбурге, а опять же о малых медиа в городах и районах области ) не вложили за три года ни рубля в обучение своих сотрудников. Так работать невозможно, ты просто реально отстаешь. Ведь сегодня в мире медиа все стремительно меняется, надо отслеживать моду, тенденции. Неслучайно возникла задача департамента по обучению и переобучению журналистов.
Другая большая проблема связана с дистрибуцией печатных средств массовой информации, то есть с организацией движения продукции от производителей к конечным потребителям – читателям. Сегодня некоторые издатели думают: мы делаем офигенный продукт, и «Почта России» обязана нас доставлять. Но как она это делает, и как растут ее тарифы, мы все знаем. Когда мы проводили исследования с участием издателей и руководителей СМИ, то они выставили «Почте России» 2,37 балла по пятибалльной школьной шкале. Бесспорно, сегодня модель должна меняться, и она меняется. Средствам массовой информации необходимо находить способы альтернативной доставки своей продукции потребителям. А как это делать – будем думать вместе.
– Чтобы менять модель, наверное, нужно что-то делать с традиционной психологией издателей?
– И мы меняем психологию муниципальных редакций с иждивенческой модели на предпринимательскую. То есть, даем им не рыбу, а удочку. По итогам анализа работы муниципальных СМИ мы увидели: первое, что мы должны сделать – найти форму, которая бы стимулировала их к активному освоению коммерческого рынка. Как известно, в ряде случаев при определении для себя организационно-правовой формы слово самих редакций было последним. Все зависело от решения муниципальной власти: очень часто форма выбиралась в зависимости от того, насколько удобно финансировать это СМИ тому или иному муниципалитету, а не от того, насколько эффективно это скажется на работе издания. Почти половина СМИ, с которыми мы сейчас работаем, четко заявила, что их организационно-правовая форма не соответствует их успешной работе на коммерческом рынке. Например, бюджетное учреждение вынуждено делиться частью дохода обратно с бюджетом. Например, даже при выполнении государственного задания по опубликованию материалов львиная доля от суммы контракта в виде части прибыли возвращается обратно муниципалитету. Какой же стимул для издания?
– Какая же организационно-правовая форма оказалась наиболее предпочтительной?
– Как показал анализ – государственноеавтономное учреждение. Эта форма позволяет работать и с госзаданиями, и на коммерческом рынке, и деньги будут оставаться в редакции, а не распределяться между учредителями. Ряд СМИ в Свердловской области уже последовали нашей рекомендации и убедились, что это правильно. Кстати, я говорю не только о муниципальных изданиях, но и о частных, которые также вошли в систему ГАУП Свердловской области..
– Но вряд ли смена формы может сразу сделать издание более продвинутым…
– Именно поэтому вслед за реформой организационно-правовых форм мы разработали проект информационной редакции. В век конвергенции нельзя концентрироваться на одном продукте, как происходит у большинства малых медиа, а надо работать как минимум на двух площадках – в печатном варианте и в Интернете. Учитывая разное состояние муниципалитетов и газет, тут требуется, прежде, чем идти дальше, вкладываться в техническую базу. И мы выделили под этот проект деньги на оснащение редакций техникой, при помощи которой можно и подтянуть уровень производства печатных СМИ, и работать над интернет-версиями.
– Можете ли вы сказать, какие СМИ подверглись реформированию – те, которые были бюджетными, или же частная пресса в том числе в этом проекте поучаствовала?
– Вообще, проект является открытым. Есть муниципальные СМИ на территориях, и мы с ними работали. К сожалению, не всегда нам удавалось найти общий язык с их учредителями – местными властями. В таких условиях мы обращали внимание на частные медиа. Пожалуйста, возможность входа для них есть. Сейчас в проекте участвуют три частных газетных редакции, а всего участников проекта 45. К началу следующего года, полагаем, в проекте будут участвовать до 50 средств массовой информации.
– Можно ли это назвать «фабрикой успешных медиа»?
– Как я оцениваю, успешное СМИ – это прежде всего успешное в экономическом смысле. Поэтому мы пытаемся внедрять в редакциях бизнес-навыки и, главное, создание системы бизнес-планирования. Мы определили порядка 60 показателей эффективности СМИ в отношении тех изданий, которые входят в наш периметр, и отслеживаем их показатели и динамику в постоянном режиме. Это тиражные характеристики, репутационные, финансово-экономические и мультимедийные. Осуществляя постоянный мониторинг, смотрим итоги по кварталу. Чтобы получить положительную оценку, редакция должна сделать реально значимый шаг, сдвинуться со своей позиции на другую, более высокую. Пример: у редакции не была нормально поставлено работа на коммерческом рынке, и они собирали 50 тысяч рублей в год, а теперь собрали 100 тысяч. Успех? Нет. Хотя сумма увеличилась в два раза, но в эти деньги – ерунда, мелочь. И остается констатировать: коллектив редакции не справился с задачей. А есть редакции, которые демонстрируют потрясающие результаты, нередко – благодаря появлению новых менеджеров. Части изданий, куда пришли новые люди, удалось повысить тираж на 20 процентов. Нелегко поверить, но это есть.
– За счет чего прежде всего удается такая перезагрузка?
– За счет того, что коллегам из традиционных СМИ с традиционными взглядами на профессию удается изменить психологию потребительства на психологию предпринимательства. Мы понимаем, что путь, по которому мы ведем традиционные и малые медиа, очень непростой. Но иначе не выжить. Если желаешь добиться успеха, надо идти не от учета затрат, как делают многие малые медиа, а от эффективности. Чем у средства массовой информации выше коэффициент бизнес-планирования, тем больше средств мы сможем инвестировать в его проекты.
Наивысшей оценкой деятельности нашего департамента могут быть слова, которые нам уже приходилось слышать от руководителей малых СМИ: «Когда мы вместе с вами проанализировали свою работу, то увидели массу возможностей быть успешными! Почему мы их раньше не замечали и не использовали? Все, теперь мы перезагружаемся».
